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远东大学:第19种兵器

来源:华北网    发布时间:2013-5-31 16:16:33

   走进远东大学,展厅墙上两句标语有很强的视觉冲击力,一条是“我只有好好的干下去,为了这份信任、荣誉和责任。——蒋锡培”,另外一条是“远东给你致富的岗位,还给你致富的智慧”,虽然是很直白的两句话,却给人留下许多回味。

   2010年5月,中国电缆业首家企业大学——远东大学成立,蒋锡培担任校长。执行校长于海发曾是资深培训师、高级企业顾问,以主讲文化建设、创造力、领导力(五方法则)、九五模式(成就卓越的整体方案)、快乐营销等课程见长,他到远东后,还有了一个特别的称谓——“首席学习官”。

   孵化精英团队

   于海发对记者说:“远东每年一期的党员干部培训班已经办到了十八期,足以说明这个企业的学习历史有多长,差不多从创业就开始了。2012年远东大学一共开展了104个培训项目,非常有针对性,几乎覆盖基层、中层、高层所有员工,投入资金近3000万元,公司对学习的重视程度可想而知。”

   他坦言,两年多时间里走访了70多所企业大学,锁定五个重点学习的标杆企业,包括稻盛和夫的“盛和塾”、IBM、海尔、上汽和三一重工,同时加深了对远东的认识,探索企业大学特色办学之道。“所谓知彼知己,现在有些味道了。”

   蒋锡培把远东大学的愿景定位于“创建世界一流的企业大学”,其校训为“服务社会,创造价值”,把对员工的培训当作投资而非成本,企业与员工之间双方奉献是双赢,培训就是企业对员工奉献的一种方式。

   于海发认同这样的理念,他说:“企业本身就是一所大学,国内最早的企业大学是海尔创办的,国外是GE公司。企业大学既有企业属性,也有大学属性。因此,企业大学的校长非战略决策者莫属,因为他要同时具备企业家的思维和大学校长的思想。这与过去传统的企业职业技能学校和培训中心都有区别。”

   远东大学学习教材之一《远东创造力》中这样描述:企业大学的规划应该与公司的战略发展同频共振。于海发认为企业大学在理解企业决策者的战略意图这一点上尤为关键,这是制定相应的人才培养计划的基准。记者看到远东大学的培训项目名目繁多,竞赛项目有各类职业技能竞赛和质量知识竞赛,还有面向企业中高管开设的工商管理、市场营销、战略管理、精准管理和信息化建设等课程,聘请国内各大名校专家教授作为企业导师。远东大学与北京大学、清华大学、南京大学、东南大学、上海交通大学、哈尔滨理工大学、江南大学、上海电缆研究所等有着良好合作传统。

   远东大学不仅有培训功能,还基于企业生产和经营的核心需求,针对性地设立营销学院和生产学院,分别由主管企业生产和营销的领导主抓,培训具体内容依据一线的操作优化需求而定,这使得远东大学又承担了研究型机构的职能。据介绍,远东每次校长办公会参会人员阵容最为强大,几乎集团所有产业一把手都会到场。

   于海发说:“远东实现2020年1500亿元的战略目标,需要的是一个企业家团队,要有五到十人左右的群体来支撑,完全空降可能水土不服,很多骨干要从企业内部培养,如果每个人撑起百亿业务,1500亿的目标并不遥远。”

   他说:“除了企业家团队,还要培养一个中高层(包括总监级)的专业梯队,包含各类专业性人才,这两个主要支撑点一旦形成,就好比大厦的主梁构筑完成,其余的工程就没什么难度了。”

   一个企业的成熟度可以用两个方面衡量:是否有被人复制的商业模式,因此向社会而输出创业者;是否有可借鉴的管理模式,因此向社会输出CEO和咨询师。如果以远东大学为载体,能够提升远东控股集团的成熟度,那么就真正实现“创造价值,服务社会”的宗旨了,其无异于企业对外的文化传播。

   沉淀知识资产

   降低人才流动带来的损失是企业的共同愿望。一个在企业工作十几年的员工离职了,企业产生无形的损失是不可估量的,他的工作经验都在脑子里,带走了,留不下来,这就是企业的知识资产流失。再招聘一个更有经验的,与其他员工观点不同,就可能变成争吵,难以形成合力。招聘没有经验的人,相当于重来,这是极大的成本消耗。其根源在于工作相关的知识和实践没有延续性。

   正是基于这样的思考,于海发把远东大学的一个重要职能定位于知识管理,把每一个知识型员工的经验和思考通过整理形成教材,以便形成共识,实现知识延续。他说:“企业每一个岗位都有自己的技能和经验,这就像一颗颗闪亮的珍珠,但散落在各个角落,只有串起来才能成为一条漂亮的项链。”

   据于海发介绍,远东大学现有68人,每个人都是知识管理专员,对相关技术和管理课题研究开发,尽可能实现标准化、模式化、制度化。其培训项目除了采购一部分教材外,很多部门有一套自己的教材,有些作业流程和操作步骤,让有经验的人录成视频,新员工通过培训能够快速上岗,掌握流程和技能关键点。

   为此,远东大学遵循“尊重人,培养人,成就人”的理念,制定了“人才培养路线图”,提出“学、会、用、教、创”三个阶段、五个步骤的学习,形成了“人人是老师,人人是学生”的互动学习氛围,内部知识共享。

   担任远东大学执行校长后,于海发深刻体会到,国内的企业过去太注重市场的开发,而忽略知识的沉淀。像文化一样,把企业的知识资产变成“简知易行”的课本加以传承,恰恰是企业实现可持续发展的接续动力。

   今年初,远东旗下青海医药公司一位高级副总经理,在职位晋升时遇到了“麻烦”,这位副总在各方面的考核都符合条件,只有远东大学的培训积分没有达标。当这个能否破例的申请提交到蒋锡培那里,他只说了一句话:“按制度办事。”

   这个制度就是远东大学实行的学分制。据于海发介绍,为了动员全员学习,公司特别制定了学分制,基层员工每年50分,中层管理人员70-80分,高层领导则要达到100分。凡是学分达不到的,不能晋级。这条看似苛刻的规定,其实也有灵活的设计,员工不仅参加培训课程有积分,发表文章、接受访谈、出席活动也算积分,只要活动对员工的成长有利,经过个人申请和部门认证备案即可,积分达标并不算很难。

   采访远东大学,让记者感受到一个民营企业的可敬和“可怕”之处——厚积薄发,苦练内功。而在十八般兵器之外,深厚的内力便是第19种兵器,发力于无形且绵绵不绝。(《企业文化》)

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责任编辑:然然
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